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探索成功并购的内在逻辑。。

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原题:探索企业和资本战场上成功并购的内在逻辑,并购一直被认为是一种强有力的战略工具,它不仅能促进公司业务的增长,还能促进公司的转型升级。然而,并购也面临着许多风险和问题。根据大量的研究和统计,许多并购交易失败。作为收购方,在交易结束后,必须长期承担不良并购的后果。本书作者丹泽尔兰金(Danzel Rankin)是AMR国际(AMR international)的首席执行官兼创始人,AMR国际是一家古老的战略咨询公司。

通过他独特的视角,读者可以探究成功并购交易的内在逻辑。在繁荣期,为了避免并购交易,收购方通常需要为目标公司支付全部价格并支付一定的溢价。换言之,收购方应在目标公司未来折现现金流的基础上再支付10%-50%的费用。并购收入等于被收购对象在新所有者手中经过改良整合后的价值,减去支付给出售方的价款和交易整合过程中发生的全部费用。如果费用占30%(这是本书作者所考虑的正常水平),公司经过改进和整合后的价值是合并前价值的150%,那么收入将达到20%。

然而,与一般的投资决策不同,130%的成本和20%的回报率并不是并购交易的成本效益投资。因为一个糟糕的投资决策将导致收购方损失100%,这需要5项成功投资的收入来弥补。成功的并购交易有五个重要原则。首先,在并购的繁荣时期,不要用现金进行并购。在过去的一个世纪里,有五次收购方数量超过了卖方,最后两次发生在上世纪80年代末和90年代。这些并购热潮与股市异常牛市同时出现,导致估值过高不切实际。在此期间,以现金进行并购的经理显然支付过高,他和他的继任者不得不尽一切努力保住自己的工作。

解决这一问题的最好办法是避免在繁荣时期进行并购。如果没有,就换股票。二是整合方案的改进和协同效益高于支付的保费。事实上,与并购对象独立经营所获得的价值相比,只有在整合方案的改进和协同作用更加显著的情况下,才能获得更好的回报,这是唯一一个投资回报率较高的情况。第三,收购目标公司产生的协同效应高于竞争对手。支付的溢价是由竞争对手准备提供的第二高价格决定的,因此我们应该非常小心,我们不应该为能够创造比我们更高协同效应的竞争对手提供更高的价格。

第四,不要忘记学习成本和分权成本。对新业务越不熟悉,学习成本就越高,因此多元化的投资决策往往不如核心业务投资成功。第五,并购的收益高于以并购为目标成立合资企业或合资企业(如果可行)的收益,正确行事是并购交易的核心。有五个关键阶段。第一阶段是战略设计和并购规划阶段。我们需要充分了解我们是否有足够的资源进行并购。例如,如果你感冒了,不要跑马拉松。我们也应该认真考虑自己的战略,而不是机会主义的并购,认真考虑替代方案。

二是目标估值阶段。我们应该充分了解自己和并购目标的市场情况,以及如何充分挖掘并购目标的业务潜力,收购方应该清楚每个公司的市场发展动力、现状、未来潜力和盈利趋势。三是并购交易管理阶段。如果交易过程不能得到有效管理,致命问题的风险就会增加。负责并购的团队应做好充分准备,并随时控制并购过程和想法。四是综合管理阶段。并购失败、整合管理不善是主要原因。公司合并后,按个人和能力分配工作职责,远未达到互利共赢、寻求共识的时候。

五是公司发展阶段。并购完成后,两家公司至少需要三年时间,才能整合成一个有共同方向和共同理解的新组织。在并购中做好事情是核心。并购过程中存在一条学习曲线,投资经理至少在并购初期要善于思考,不断思考和做出交易决策,关注小规模并购活动,关注与公司核心业务类似的业务并购。(主编:DF120)。。